Nuovo sistema di competenze

[TEXT1] A fronte delle innovazioni e dei cambiamenti attesi che si prevede modificheranno, più o meno profondamente, le modalità specifiche in relazione all’esercizio effettivo delle professioni nel settore dei servizi socio assistenziali, l’intero sistema delle competenze che caratterizzano ogni singola Unità Professionale sarà interessato da una sua propria evoluzione. La tabella che segue riepiloga, in forma sinottica, il quadro delle 15 competenze selezionate in relazione alla specifica Unità Professionale qui analizzata. A partire dall'esito del percorso di ridefinizione delle competenze caratterizzanti la singola UP, si ridisegnano i nuovi assetti professionali.

[TEXT2] Le 15 competenze individuate come fondanti e, seppur in misura differenziata, caratterizzanti tutte le professioni, assumono, pertanto, una loro configurazione tipica all’interno di ogni Unità Professionale considerata. Il loro peso contribuisce a dare ad ognuna di esse una sua propria profilatura basata sulla rilevanza (alta, media, bassa o nulla) assunta dalle singole competenze individuate.

Ridefinizione degli assetti professionali

[LISTA 2]Le professioni appartenenti a questa Unità professionale sono caratterizzate dall’alta qualificazione del loro profilo in relazione ai processi fondamentali relativi alla direzione strategica (e gestionale) dell’organizzazione che rappresentano, di cui sono Amministratori e/o proprietari. In relazione alla crescente complessità del settore esse sono spinte in direzione del miglioramento di gran parte delle competenze strategiche caratteristiche del proprio ambito professionale. Caratterizzati da una propensione attiva al miglioramento continuo e da una più elevata sensibilità verso la partecipazione attiva e consapevole in contesti caratterizzati da multiculturalità e multidisciplinarietà, essi sono spinti alla acquisizione crescente di una adeguata padronanza nel connettere e integrare i differenti aspetti della produzione di servizi di cura sempre più personalizzati e differenziati. Inoltre, essi sono chiamati ad una efficace gestione del tempo anche in direzione del miglioramento della acquisizione in tempi ridotti di informazioni utili ai processi decisionali. Il miglioramento della capacità di visione e di azione in merito alla dimensione economico finanziaria dell’organizzazione consente loro di rafforzare la consapevolezza e l’efficacia della propria azione in relazione al sostegno e alla promozione di relazioni interistituzionali (esterne ed istituzionali), anche nel ruolo di rappresentanza legale dell'impresa, in differenti contesti di decision e policy making. Tale competenza dovrà coniugarsi allo sviluppo di rinnovate abilità sociali che facilitino all’interno della organizzazione l’affermarsi progressivo della collegialità dei processi decisionali e della valorizzazione del capitale umano. Il potenziamento di una visione adeguata e moderna in relazione all’utilizzo e all’investimento in nuove tecnologie per il miglioramento delle prestazioni di servizio dovrà accompagnarsi ad una crescente capacità di analisi e prevenzione dei rischi aziendali interni ed esterni. L’apertura culturale verso processi innovativi e verso l’accoglienza di fruitori e dipendenti provenienti da altri Paesi dovrà coniugarsi, infine, alla migliorata capacità di espressione e comunicazione anche nelle principali lingue veicolari.

[TEXT3] Seguono, i principali compiti che caratterizzano la UP individuata, così come risultanti dall'Indagine Campionaria sulle professioni realizzata congiuntamente dall’Isfol (ora INAPP) e dall’Istat nel 2014. A seguire, il dettaglio delle indicazioni dei partecipanti al Tavolo in merito all'esistenza eventuale di compiti innovati rispetto a quelli già presenti e/o di compiti completamente nuovi.

Tendenze del cambiamento rispetto alla rappresentazione attuale della Unità Professionale(*)

[TEXT4] Per quanto riguarda le conoscenze e le skill esse sono state analizzate per verificare la direzione assunta dal cambiamento anche in termini di incremento, mantenimento o diminuzione del peso di ognuna di esse, a partire da come sono attualmente declinate nella banca dati e relative alla Figura Professionale considerata. Le due tabelle seguenti contengono le prime 10 conoscenze e le prime 10 skill così come risultanti dall'Indagine Campionaria citata. In alcuni casi esse sono più di 10 in ragione del fatto che si è scelto di utilizzare il 10° valore, che in alcuni casi può riguardare più una conoscenza o skill. L'ordine delle conoscenze e delle skill è determinato dal fattore importanza.

[TEXT5] In molti casi sono indicate ulteriori conoscenze e competenze che i partecipanti al Tavolo hanno considerato come necessarie nel futuro scenario e non presenti tra le prime 10 individuate dall'Indagine.

[TEXT6] INDICAZIONI PER IL SISTEMA DELL’EDUCATION
Le competenze richieste alla Unità Professionale Imprenditori e amministratori di grandi ospedali, cliniche private o grandi aziende di assistenza sociale sono già contenute sia nel background formativo proprio di titoli di studio posseduti (diplomi, lauree, master, ecc.) sia in esito alla esperienza sul campo progressivamente acquisita utile a svolgere i compiti legati al ruolo organizzativo ricoperto. Non sono rari i casi, infatti, nei quali la posizione occupata sia frutto dell'esistenza di una esperienza di management dove, almeno in passato, l'esperienza diretta è stata l'unica modalità di apprendimento disponibile. Questo evento è, in gran parte, in grado di determinare sia gli stili di apprendimento sia i modi di provvedere al miglioramento (percepito) delle proprie competenze personali. Tale miglioramento non sembra programmabile se non attraverso la costruzione di un percorso fortemente personalizzato, ancorato ampiamente alla biografia e alla storia professionale della singola persona. Nel caso della figura professionale qui considerata si possono immaginare percorsi di elevatissima qualificazione coerenti con gli aspetti più squisitamente legati all’esercizio concreto della professione. Molte delle nuove competenze possono essere meglio acquisite attraverso l’esercizio professionale diretto di natura intensiva, centrate su metodologie innovative e caratterizzate da una significativa istanza motivante. Molta parte del cambiamento atteso di skill e competenze può essere affidata ad esperienze sul campo in contesti lavorativi simili ed attività di coaching e/o di shadowing introdotte da esperti della formazione di elevatissima professionalità. La capacità di rappresentare l’azienda, di fare accordi e di costruire reti, di aprire l’organizzazione al territorio rafforzandone l'immagine e la responsabilità sociale fanno tutte parte di un core professionale centrato su competenze di interpretazione, rielaborazione dei contesti, nonché di cooperazione attiva che va nutrito con esperienze formative ad hoc. Ciò premesso, è, quindi, ampiamente possibile reperire presso le Università, Centri di Ricerca, Centri di Formazione di eccellenza di livello nazionale (e internazionale) opportunità formative adeguate e flessibili, a partire da Master di specializzazione, approfondimenti tematici ad hoc, opportunità di apprendimento a distanza, etc. Tali opportunità formative andranno, pertanto, innestate ed arricchite, come si diceva, da campi di applicazione e di sviluppo personale on the job, che ne costituiscono un prerequisito e un terreno di applicazione essenziali.

[LEGENDA] Fonte: INAPP in collaborazione con esperti di settore delle istituzioni, parti sociali e mondo imprenditoriale ed accademico